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Ausgangssituation Die heutige Situation von Behörden und Unternehmen ist durch Kostendruck und Zwänge zur weiteren Verbesserung ihrer Produktivität gekennzeichnet. Alle Möglichkeiten, die die bestehenden Abläufe rationalisieren, gleichzeitig aber auch das Qualitätsniveau halten oder sogar steigern, müssen ausgeschöpft werden. Grundsätzlich eignet sich hier der Einsatz von Datenverarbeitungslösungen. Da in der Literatur die Anteile raumbezogener Arbeiten bei Behörden und Versorgungsunternehmen zwar unterschiedlich hoch, aber immer weit über 50% angegeben wird, müsste den Geografischen Informationssystemen (GIS) eigentlich eine besondere Rolle bei der Rationalisierung von Arbeitsabläufen zukommen.
Betrachtet man die mittlerweile mit GIS gewonnenen Praxiserfahrungen, ergibt sich kein eindeutiges Bild. Während besonders von Seiten der GIS-Anbieter die rationalisierende Wirkung des GIS-Einsatzes betont wird, stehen diesen Behauptungen oft ernüchternde Praxiserfahrungen gegenüber. Im Folgenden soll die Frage, ob man wirklich mit GIS rationalisieren kann, analysiert werden. Die Ergebnisse werden aufgezeigt und für den Praxiseinsatz entwickelt.
Quellen des Rationalisierungspotentials Im ersten Schritt soll geklärt werden, wo überhaupt die Praxisprobleme bei der Behandlung raumbezogener Arbeiten liegen und welche Konsequenzen diese Probleme haben. Raumbezogene Arbeiten haben in der Regel immer zwei Komponenten.
Einerseits wird der Raumbezug durch Karten oder Planwerke hergestellt. Andererseits sind nicht alle benötigten Informationen in den Karten- oder Planwerken unterzubringen. Auf diese Weise entsteht bei manueller Führung das Problem, das die an sich zusammenhängenden Informationen auf verschiedene Informationsträger verteilt werden.
So ist ein Grundstücksrecht im Grundbuch und in der Flurkarte dokumentiert. Für eine Entwässerungsanlage gibt es einen Bestandsplan und Akten, die weitere Informationen beinhalten u.s.w.. Das Prinzip der Aufteilung geht unter Umständen noch weiter. Für die Anwendungen können verschiedene Planwerke erforderlich sein, die die Informationen in unterschiedlichen Maßstäben und Themenzusammenhängen darstellen. Damit ist dasselbe Objekt in mehreren Plänen dargestellt. Auch deren Sachinformationen können in Akten, Karteien, kleineren DV-Anwendungen, Suchregistern o.ä. aufgeteilt sein. Ein wesentliches Merkmal der manuellen Führung raumbezogener Informationen ist mithin immer eine mehr oder weniger starke Zersplitterung von eigentlich zusammengehörigen Daten.
 Abbildung 1: Zersplitterung raumbezogener Informationen
Diese Informationsstreuung auf verschiedene Medien hat nachteilige Konsequenzen. Niemals gelingt diese Aufteilung ohne Redundanz. Mindestens die Schlüssel(-begriffe) müssen für ein Objekt immer aufgeführt sein, damit man überhaupt die Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammenführen kann. In der Praxis beschränkt sich die Redundanz aber selten nur auf die Schlüsselbegriffe. Zersplitterung von Informationen und deren partiell-redundante Führung stellen ein Standardproblem bei manuellen raumbezogenen Arbeitsprozessen dar. Hieraus ergeben sich folgende Nachteile:
· Die Informationen zu einem Objekt werden mehrfach eingerichtet und im Veränderungsfall auch mehrfach fortgeführt.
· Wenn die Redundanz nicht peinlich genau kontrolliert wird (was in der Praxis nur schwer möglich ist), entstehen widersprüchliche Aussagen in den unterschiedlichen Dokumenten.
· Informationen müssen immer aus unterschiedlichen Quellen zusammengetragen werden. Bevor überhaupt mit den eigentlichen Arbeiten begonnen werden kann, müssen Aufwendungen für die Informationsbeschaffung geleistet werden.
· Die Informationsquellen müssen nach gewissenhaft gepflegten Ordnungsschemata aufgebaut werden. Oftmals sind zusätzlich zur Informationsquelle noch Übersichten oder Suchregister notwendig, um gezielt auf die benötigen Daten zugreifen zu können.
· Sämtliche Informationsquellen können nur nach den standardmäßig vorkommenden Arbeiten organisiert werden. Für bestimmte Fragestellungen ist die entwickelte Ordnungssystematik nicht geeignet und die Unterlagen müssen sequentiell durchsucht werden.
· Je nach Umfang und Bedeutung sind Spezialisierungen bei der Bearbeitung erforderlich. So kann nicht jeder Mitarbeiter Kartierarbeiten erledigen und kennt sich mit den wichtigsten kartografischen Grundlagen aus. Spezialisierungen bedeuten aber einen erhöhten Aufwand an Organisation.
· Manuell geführte Unterlagen unterliegen einem hohen Verschleiß, da sie ständig aus- und einsortiert und vervielfältigt werden.
Aus diesem kurzen Überblick lassen sich einige wesentliche Punkte von manuell organisierten raumbezogenen Arbeitsabläufen erkennen. Die Informationen sind mehr oder weniger stark gestreut, die raumbezogenen Arbeiten beinhalten immer eine gewisse Redundanz und sie benötigen einen Overhead an Verwaltung, um die Informationen zu erzeugen, fortzuführen, auszuwerten und konsistent zu halten.
Entwicklung des GIS-Potentials Genau diesen Nachteilen kann aber ein GIS entgegenwirken, weil es Informationen zusammenhängend verwalten und bearbeiten kann. Vom Prinzip her ist es ideal geeignet, um Rationalisierungseffekte zu erzielen. Damit geht es eigentlich nur noch darum, das Potential eines GIS wirksam zu machen. Offensichtlich scheint aber gerade dieser Schritt nicht einfach zu sein. Praktiker werden bestätigen, dass der bloße GIS-Einsatz noch keine Garantie für eine Rationalisierung ist. Woran liegt das?
Die Investition in GIS ist aufwendig. Hard- und Softwarebeschaffung sind dabei nur (kleine) Teile der insgesamt anfallenden Kosten! Weiter kommen noch die Kosten für Infrastruktur, Schulungsmaßnahmen, Dienstleistungen für die Einrichtung des Systems und besonders die Datenerfassung hinzu. Hierdurch entstehen Aufwendungen, die zunächst einmal kompensiert werden müssen. Der bloße GIS-Einsatz schafft allein (noch) nicht diesen Nutzen.
Ein Beispiel soll zunächst einmal die Unterschiede in der Rationalisierung bei der Nutzung verschiedener Werkzeuge verdeutlichen. Um eine Baugrube auszuheben, wird zweckmäßiger Weise ein Bagger eingesetzt. Obwohl hierfür erhebliche Beschaffungskosten anfallen, rechnet sich diese Investition gegenüber der manuellen Arbeit mit dem Spaten. Eine Rationalisierung findet einfach durch Austausch des Werkzeugs statt.
Anders ist es z.B. bei einem Aktenordner. Beschafft man Ordner und heftet die Unterlagen ohne irgendein System ab, ergibt sich trotz der Investition kein Nutzen. Hier kommt es erst zu einer Rationalisierungswirkung, wenn das Werkzeug mit einer Rationalisierungsidee kombiniert wird. Heftet man die Unterlagen nach bestimmten, vorab definierten Ordnungskriterien ab, wird die ganze Verwaltung einfacher und schneller. Die Investition in das Werkzeug rechnet sich jetzt nach kürzester Zeit.
Bei allen DV-Anwendungen tritt auch erst ein adäquater Nutzen ein, wenn das Werkzeug (die DV-Anwendung) mit einer Einsatzidee verbunden wird. Wenn man Bleistift und Papier einfach nur durch Hard- und Software ersetzt, kann kein Nutzen entstehen. Vielmehr geht es darum, die spezifischen Eigenschaften eines Systems so geschickt auszunutzen, dass sich Werkzeug und Idee in ihrer Rationalisierungswirkung verstärken.
Dieses Prinzip der Kombination von Werkzeugen mit entsprechender Arbeitsorganisation gilt auch für die manuelle Arbeitsweise. Wird mit Karten und Plänen gearbeitet, entsteht nach kürzester Zeit die Idee zur Rationalisierung der Arbeiten. Nicht alle Mitarbeiter werden die Zeichenarbeiten erledigen, sondern man konzentriert einige Spezialisten, die für den Aufbau des Karten- und Planwerks zuständig sind. Den Spezialisten gibt man dann spezielle Hilfsmittel (Schablonen, Zeichenwerkzeuge u.ä.) und kombiniert diese Hilfsmittel mit der Idee der Spezialisierung.
Wenn jetzt der Schritt auf ein neues Werkzeug (GIS) erfolgt, muss man nach dem gleichen Prinzip vorgehen. Der häufigste Fehler der Praxis besteht darin, dass nicht das Prinzip, sondern die bestehenden Strukturen und Arbeitsabläufe auf das GIS übertragen werden. So wird das GIS mit der Organisationen und den Arbeitsprozessen der manuellen Arbeitsweise kombiniert. Dies kann nicht richtig sein, weil das bestehende Prozessmodell auf manuelle Arbeitsweise optimiert war. Mit der Einführung von GIS bestehen aber ganz andere Möglichkeiten und mithin andere Optimierungen. Folglich kann der GIS-Einsatz nur dann Rationalisierung bringen, wenn mit dem GIS auch eine zum GIS und zum Unternehmen passende Idee der Verarbeitung raumbezogener Daten entwickelt und umgesetzt wird. Die Konsequenz ist hart: nichts wird so bleiben, wie es bei manueller Arbeitsorganisation war!
In der mangelnden Umsetzung dieser Konsequenz liegt der eigentliche Grund, warum GIS-Projekte in ihrer Rationalisierungswirkung nicht das erreichen, was man ursprünglich erwartet. Aus dieser Erkenntnis resultieren zwei Schlussfolgerungen:
· Ein Unternehmen, das GIS zur Rationalisierung raumbezogener Arbeitsprozesse einsetzen möchte, muss die bestehenden Arbeitsabläufe und die Organisation ändern, um die Nutzeffekte eines GIS entfalten zu können.
· Unternehmen, die die GIS-Einführung nicht im obigen Sinne optimiert haben, können noch große Rationalisierungspotentiale entwickeln, wenn die bestehenden Arbeitsprozesse an die Möglichkeiten des GIS angepasst werden.
Leider wird Veränderung nicht immer als Chance begriffen. Vielmehr erheben sich Widerstände im Unternehmen, kommen bei Mitarbeitern Ängste auf und drücken sich die Führungskräfte vor der scheinbar unweigerlichen Konfrontation mit den retardierenden Kräften. Die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung macht es aber unweigerlich notwendig, sich den Herausforderungen des Marktes zu stellen. Schon mittelfristig kommt man nicht umhin, sämtliche Rationalisierungsmöglichkeiten auszuschöpfen, um weiter konkurrenzfähig zu sein.
Wie gezeigt, müssen aufgrund der hohen Aufwände für die GIS Einführung sämtliche Nutzenkomponenten ausgeschöpft werden. Die hierdurch notwendige Veränderung kann also nicht gemildert werden. Schließlich bleibt nur die Frage, ob man den Veränderungsprozess für alle Beteiligten dann verträglich gestalten kann?
Change Management Analysiert man die Möglichkeiten eines GIS und fasst die Erfahrungen der Praxis mit GIS zusammen, gibt es eigentlich „nur“ zwei Hauptquellen, die Rationalisierungseffekte bringen:
· die zusammenfassende und redundanzfreie Führung von raumbezogenen Informationen und
· die auf das System und die unternehmerischen Belange gerichtete Optimierung von Arbeitsprozessen.
Aufgrund der Darstellungen zu Beginn ist der erste Aspekt leicht transparent zu machen. GIS macht es möglich, dass mit einem Objekt sämtliche Informationen verbunden sind, die für die raumbezogenen Arbeitsprozesse notwendig sind. Dadurch entfallen Redundanzen und die damit verbundenen Arbeiten. Die Zugriffszeiten zu den Informationen werden vernachlässigbar klein. Die volle Konzentration kann dem Bearbeitungsschritt zugeführt werden. Die Informationen werden universell auswertbar und darstellbar. Das System verwaltet die Informationen und sorgt zum Teil auch für die Qualitätskontrolle. Der Verschleiß der Unterlagen wird gestoppt.
 Abbildung 2: Zusammenführung raumbezogener Informationen
Zusätzlich lassen sich noch viel weitergehende Effekte nutzbar machen. Sie entstehen aber erst, wenn man sich intensiv mit dem Wesen der erforderlichen Arbeitsprozesse und den Möglichkeiten des GIS in Kombination beschäftigt und sich nicht an die traditionell gewachsenen Gedanken- und Organisationsstrukturen bindet. Um die sich hier abzeichnende Revolution des Denkens deutlich zu machen, soll auf ein Beispiel zurückgegriffen werden. Wichtig bei diesem Beispiel ist die Art des Denkens und nicht das hier beschriebene Ergebnis. Es geht darum mit zu erleben, wie sich die Möglichkeiten eines GIS in Kombination mit den Notwendigkeiten des Unternehmens entwickeln können. Diese Entwicklung ist immer individuell und kann nicht übertragen werden. Das Prinzip ist aber immer gleich. Immer wird es zu starken Veränderungen der bisherigen Arbeitsprozesse kommen, und immer wird es große Rationalisierungswirkungen geben.
In diesem Beispiel geht es um Arbeitsprozesse in einem Zeichenbüro eines Versorgers. Projektierungen im Netz werden in klassischer Art jeweils von den Projektierern skizziert und zur Reinzeichnung im Zeichenbüro abgegeben. Die Reinzeichnung kommt zu den Bauunterlagen, anhand derer der Ausbau des Netzes umgesetzt wird. Schließlich wird die neue Netzsituation eingemessen und in den Planunterlagen dokumentiert. Hierzu wird das Zeichenbüro das Feldbuch heranziehen und die Leitungssituation in den Bestandsplan kartieren. Falls ein Übersichtsplan geführt wird, wird auch hier eine Fortführung durchgeführt.
Auf diese Weise ist die Leitungssituation dreimal von einer Fachkraft in Reinzeichnungsqualität kartiert worden.
 Abbildung 3: Beispielprozess (manuelle Bearbeitung)
Wird jetzt ein GIS eingesetzt, ohne die damit verbundenen Arbeitsprozesse zu betrachten, ergibt sich fast die gleiche Situation wie vorher. Die Skizze des Projektierers wird im Zeichenbüro abgegeben. Hier wird mit Hilfe des GIS eine Reinzeichnung der Projektierung erstellt. Nach dem Einmaß wird die neue Leitungssituation im GIS im Bestands- und Übersichtsplan dokumentiert.
Bei dieser Vorgehensweise ergeben sich nur beim Erstellen des Übersichtsplans Rationalisierungseffekte. Das GIS ist fast nur als Ersatzwerkzeug für Tuschestifte und Schablonen eingesetzt worden. Angesichts der Preisdifferenzen zwischen konventionellem Arbeiten und dem GIS-Einsatz und der nur geringen Einsparungen, die sich durch die vereinfachte Produktion des Übersichtsplans ergeben, wird kein adäquater Nutzen erzielt. Im Gegenteil. Die hier dargestellten raumbezogenen Arbeiten sind durch den GIS-Einsatz teurer geworden, weil das reine Zeichnen mit GIS nur unwesentlich schneller ist als manuelles Arbeiten.
Beleuchtet man aber den Arbeitsprozess aus der Sicht eines Informationssystems, kommt man zu völlig anderen Ergebnissen. Bei der Projektierung entstehen schon fast alle Informationen, die auch später in der Dokumentation zu finden sind. Deshalb macht es Sinn, die Daten bereits an der Quelle des Entstehens zu erfassen und in das Informationssystem als projektierten Leitungsbestand einzugeben. Im GIS entsteht so eine Sammlung von Informationen über Bestand und Planungen des Leitungsnetzes. Diese eingegebenen Informationen lassen sich universell nutzen. Einerseits kann der Ausdruck des projektierten Leitungsverlaufs als Skizze für die Bauausführung und als Feldbuchunterlage für die Einmessung genutzt werden. Andererseits können Berichte produziert werden, die die Materialien zusammenstellen und Leitungslängen angeben.
Falls die Vermessung den automatischen Datenfluss über Tachymeteraufnahmen nutzt, können diese Informationen als direkter Beitrag zur Aktualisierung der Dokumentation verwendet werden.
Die Dokumentation erfolgt auf der Basis der Projektierung durch Korrektur. Der Leitungsverlauf wird auf die eingemessene Lage verschoben und die gegenüber der Projektierung durchgeführten Änderungen werden korrigiert. Der Übersichtsplan entsteht durch Verkleinerung des Bestandes, Austausch der Symbolik und Hinterlegung einer maßstäblich kleineren amtlichen Karte automatisch durch das GIS. In besonderen Fällen werden im Übersichtsplan noch Generalisierungen zur Wahrung der Übersichtlichkeit oder Nachbarschaftsgenauigkeit durchgeführt.
 Abbildung 4: Am Informationssystem ausgerichtete Prozessorganisation
In diesem Beispiel wurde die zusammenfassende Wirkung von GIS auf Informationen genutzt. Karten und Pläne bilden mit den zugehörigen Sachdaten eine informationstechnische Einheit und nur noch bestimmte darstellerische Ausprägungen werden modifiziert. Während vorher das Zeichenbüro drei Reinzeichnungen anfertigte, ist der Gesamtaufwand auf eine Leitungskonstruktion mit Korrekturen und Generalisierungsarbeiten für bestimmte Darstellungen reduziert. Alle am Dokumentationsprozess Beteiligten tragen auf ihre Weise zum Aufbau des Informationsbestandes bei, teilen sich damit den Aufwand der Erstellung und nutzen bereits eingegebene Informationen des anderen. Redundanzen werden damit nicht nur vermieden: vielmehr wird jetzt eine Information durch die Möglichkeiten des GIS mehrfach genutzt.
Besonders interessant ist aber an diesem Beispiel, wie die Arbeitsprozesse sich von der konventionellen Art lösen, um damit Rationalisierungseffekte zu schaffen. Wenn schon die Projektierung die (ungefähre) Lage, Material und Art des Ausbaus vorgibt, kann diese Vorgabe doch direkt in einem Medium dokumentiert werden, das alle Informationen bündeln kann. Der Projektierer wird auf einmal zu einem vorgeschalteten Dokumentierer. Der Dokumentationsprozess stützt sich auf alle schon bereits durchgeführten Arbeiten und führt nur noch Änderungen durch. Damit ist die klassische Organisationsform völlig verändert. Der Aufwand zur Dokumentation ist wesentlich geringer.
Das Besondere der vorgestellten Denkweise ist das Sich-Lösen von der bestehenden Organisationsform. Es wird in Informationen und Prozessschritten zur Bearbeitung von Informationen gedacht. Dies ist eine typische Denkweise für Informationssysteme. Natürlich organisiert sich jetzt ein Arbeitsprozess völlig anders als es bei der konventionellen Arbeitsweise war. Dafür lassen sich aber auch sämtliche Rationalisierungspotentiale des Systems ausschöpfen. Nicht immer kann man komplett nur den Möglichkeiten des Informationssystems folgen. Schließlich gibt es auch unternehmerische Belange, die Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsprozesse haben. Aber festzuhalten bleibt, dass das Denken in Informationssystemen eine wesentliche Quelle zur Erschließung des Rationalisierungspotentials eines GIS ist.
Im Hinblick auf die Rationalisierungsmöglichkeiten mit GIS gilt Folgendes:
Solange bestehende Prozessstrukturen und –abläufe bei der Nutzung eines GIS beibehalten werden, kann es nicht zum Ausschöpfen des Rationalisierungspotentials kommen, welches ein GIS grundsätzlich erschließen kann. Eine Neueinführung eines GIS kann damit schon vom Prinzip her unwirtschaftlich werden, wenn die existierenden Prozessmodelle nicht angepasst werden. Bei bereits eingeführten GIS-Anwendungen bieten sich noch bedeutende Möglichkeiten der Rationalisierung, wenn die dargestellten Anpassungen der Arbeitsprozesse seinerzeit nicht durchgeführt wurden. Möchte man sich dieses Rationalisierungspotential erschließen, sind erhebliche Veränderungen in den Arbeitsprozessen zwangsläufig. Ausgelöst werden diese Veränderungen durch eine an der Informationstechnik und den unternehmerischen Belangen ausgerichtete Denkweise.
Diese Veränderungsprozesse stellen für viele die eigentliche Hürde dar. Die praktische Erfahrung zeigt aber, dass die Angst vor Veränderung und das Misstrauen, das man ihr entgegenbringt, am stärksten von der Gestaltung des Veränderungsprozesses abhängt. Die Art, wie das Change Management durchgeführt wird, ist meistens entscheidend für die spätere Akzeptanz. Der Schlüssel zum Erfolg besteht in der Transparenz. Wenn der Veränderungsprozess von Beginn an offen gestaltet wird und dieser Prozess aus den Mitarbeitern entwickelt wird, ergeben sich erstaunliche Effekte:
· Es entsteht Einsicht über die Notwendigkeiten.
· Die Mitarbeiter beteiligen sich aktiv an der Gestaltung der zukünftigen Prozesse.
· Die Mitarbeiter bringen eigene Ideen ein, die die Arbeitsprozesse weiter verbessern.
· Die Mitarbeiter sind eingebunden und machen sich den Veränderungsprozess zu eigen. Sie werden damit zu Multiplikatoren eines neuen verbesserten Denkens.
· Für die Mitarbeiter entsteht quasi nebenher ein Schulungseffekt, der ihnen gleichermaßen die unternehmerischen wie die informationstechnischen Belange nahe bringt. Der eigene Horizont wird erweitert und sie verstehen ihre Rolle und deren Bedeutung im Zusammenspiel der raumbezogenen Arbeitsprozesse besser.
· Die Mitarbeiter denken viel unternehmerischer, als es mancher Manager glaubt.
· Die Mitarbeiter werden motiviert.
Eine bloße Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess ist auf jeden Fall wichtig. Sie ist aber noch nicht genug! Bereits oben wurde erwähnt, dass der Veränderungsprozess aus den Mitarbeitern heraus entwickelt werden soll. Hiermit ist ein spezieller Moderationsprozess gemeint, der über Frage-, Filter- und Szenariotechniken Transparenz schafft und die Ideen der Veränderung aus den Mitarbeitern selbst erwachsen lässt.
Während das antiquierte Prinzip, eine Lösung von oben her zu verordnen, eher das Gegenteil der ursprünglichen Absichten bewirkt, bringt ein moderiertes Change Management tatsächlich die oben aufgeführten Effekte. Vergleicht man den Aufwand gegenüber der üblichen Mitarbeiterbeteiligung, so ergeben sich insgesamt etwa gleiche Größenordnungen. Der moderierte Change Management Prozess ist zu Beginn aufwändiger, und häufig ist der Einstieg mit einigen zeitverzögernden Schwierigkeiten verbunden. Aber bereits nach der Anfangsphase zeigen sich die positiven Begleiterscheinungen, so dass danach die Abwicklung beschleunigt abläuft und damit die Verzögerungen kompensiert.
Zusammenfassung Geografische Informationssysteme haben grundsätzlich ein großes Rationalisierungspotential, wenn die Arbeitsprozesse, die das System unterstützen soll, im hohen Maße raumbezogen sind. Dieses Potential wird aber nur zu einem geringen Teil durch den bloßen Kauf eines Systems wirksam gemacht. Vielmehr muss man bei der Datenmodellierung und den Arbeitsprozessen die Möglichkeiten eines GIS berücksichtigen, um optimale Rationalisierungseffekte zu erreichen. Dieser Schritt führt zu völlig veränderten Arbeitsprozessen.
Die Entwicklung und praktische Umsetzung der neuen Arbeitsweise mit einem GIS lässt sich am besten durch einen Moderationsprozess durchführen. Bei dieser Arbeit wird der zukünftige Stand aus den Mitarbeitern heraus entwickelt. Diese Vorgehensweise bietet bedeutsame zusätzliche Vorteile für die Mitarbeiter und das Unternehmen.
Auch bei bestehenden GIS-Anwendungen, bei deren Praxiseinführung Rationalisierungsbelange nicht oder nur zum Teil berücksichtigt wurden, lassen sich noch weitgehende Optimierungen erreichen.
Das volle Potenzial eines GIS wird nur dann ausgeschöpft, wenn zusätzlich auch eine passende Veränderung raumbezogener Arbeitsprozesse mit der Einführung des Systems durchgeführt wird.
Literatur: Klemmer, Wilfried:
„GIS-Projekte erfolgreich durchführen“
Bernhard Harzer Verlag
Karlsruhe 2004
Klemmer, Wilfried:
„Chancen und Risiken des GIS-Einsatzes in Verwaltungen“
Die Gemeinde BWGZ 22/2000
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